Mục Tiêu - tác phẩm kinh điển về quản trị kinh doanh của Eliyahu Goldratt và Jeff Cox - đã cho tôi những bài học thú vị về tư duy hệ thống trong giải quyết vấn đề bằng Lý Thuyết Các Điểm Giới Hạn. Lý thuyết này phát biểu rằng thông lượng của dây chuyền sản xuất không được quyết định bởi hiệu suất cục bộ của từng đơn vị vận hành riêng lẻ. Thông lượng hay dòng hàng liên tục từ đầu vào nguyên liệu cho tới khâu giao hàng (về bản chất chính là dòng tiền) phụ thuộc vào điểm yếu nhất của hệ thống. Vì vậy, người quản lý nhà máy cần liên tục xác định điểm yếu nhất tại từng thời điểm và ra các quyết định dựa vào chỗ yếu nhất đó.

Dưới đây là một số trích dẫn đáng chú ý và bình luận của tôi:

• Hiệu suất được quyết định bởi mục tiêu của bạn. Ví dụ: Mục tiêu của một doanh nghiệp là làm ra tiền.

• Xác định thước đo đúng đắn cho mục tiêu là việc làm quan trọng và không đơn giản, nhưng thường bị bỏ qua. Ví dụ:

  • Mục tiêu làm ra tiền của doanh nghiệp được đo bằng: lợi nhuận ròng, lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI), và dòng tiền.

  • Mục tiêu làm ra tiền của nhà máy được đo bằng: thông lượng, tồn kho, và chi phí vận hành.

Mục tiêu là giảm chi phí hoạt động và giảm tồn kho, đồng thời tăng thông lượng.

• Bận rộn không đồng nghĩa với hiệu suất cao.

Một nhà máy mà lúc nào mọi người cũng làm việc là rất không hiệu quả.

• Bước đầu tiên trong giải quyết vấn đề với thông lượng là xác định cái thắt nút cổ chai (điểm yếu nhất) của hệ thống.

• Bản chất bất ổn định của dây chuyền sản xuất khiến cho việc sinh ra các nút cổ chai mới là luôn luôn xảy ra. Nút cổ chai có thể nằm ở bất kỳ chỗ nào từ khâu vật tư, trên dây chuyền hay ở nhu cầu thị trường.

• Cần thiết kế một hệ thống giúp bạn nhanh chóng phát hiện ra các nút thắt cổ chai.

• Một dạng nút thắt cổ chai cần chú ý là kiểu tư duy lối mòn và hành xử theo thông lệ một cách vô thức mà không tự đặt lại vấn đề. Ví dụ: Có quan điểm cho rằng mọi máy móc và con người phải luôn hoạt động để giảm giá thành và chi phí sản xuất, từ đó tăng hiệu suất. Thực chất, đây chỉ là hiệu suất cục bộ và nó không đồng nghĩa với gia tăng hiệu suất thật sự - đó là tăng thông lượng và cải thiện dòng tiền.

Một hệ thống có các tối ưu cục bộ hoàn toàn không phải là một hệ thống tối ưu; đó là một hệ thống rất không hiệu quả.

• Nếu bạn vẫn dùng các tiêu chí cũ và không còn phù hợp thì bạn sẽ không đo lường trọn vẹn hiệu suất thật sự của bạn.

Tôi sẽ không chịu đứng đấy và để mặc nó xảy ra chỉ để duy trì cái tiêu chuẩn (hiệu suất cũ), rõ ràng chỉ ảnh hưởng đến tầng lớp quản lý cấp trung mà không ảnh hưởng đến hiệu quả cuối cùng.

• Muốn tăng thông lượng và làm chủ thị trường, cần tăng vòng quay sản xuất và giao hàng bằng cách làm những mẻ hàng nhỏ và giảm số lượng bán thành phẩm trên dây chuyền sản xuất vào bất kỳ thời điểm nào. Đây là nguyên lý hoạt động căn bản có nguồn gốc từ phát kiến dây chuyền lắp ráp của Henry Ford, được Taiichi Ohno phát triển và áp dụng thành công bởi Toyota qua hệ thống Toyota Production System (TPS). Một số khái niệm liên quan đến hệ thống này và được sử dụng phổ biến ngày nay gồm có: Sản Xuất Kịp Thời (Just-in-time Manufacturing), Sản Xuất Tinh Gọn (Lean Manufacturing), và bảng Kanban (Kanban Board).

• Việc ứng dụng các khái niệm lý thuyết vào một môi trường cụ thể yêu cầu bạn phải tự đặt câu hỏi về các giả định về bản chất hoạt động của doanh nghiệp hoặc cá nhân bạn.

Ohno nhận ra rằng các khái niệm làm nền tảng cho hệ thống của Ohno mang tính khái quát; rằng ứng dụng của Ford chỉ bó hẹp trong một số môi trường nhất định, nhưng các khái niệm thì phổ quát. Ohno có viễn kiến rõ ràng để xuất phát từ các khái niệm, có tư duy thiên tài để thiết kế cách thức áp dụng phù hợp với môi trường của Toyota, một nơi không thể tập trung toàn bộ thiết bị vào việc sản xuất một sản phẩm duy nhất, ở ông có cả sự bền bỉ để vượt qua những trở ngại ngăn cản việc thi hành một ứng dụng như thế. Kết quả thu được là TPS – Hệ thống Quản lý Sản xuất Toyota.